本篇文章给大家谈谈产品开发网站，以及产品开发项目管理对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。

研发项目的管理流程

本文贡献者：【▲太阳想着月亮】 ，解答(产品开发网站)的问题，如果问题解决，可以关注本站！

优质回答研发项目计划是研发项目组织根据研发项目目标，对研发项目实施工作所进行的各项活动做出周密安排。我整理的研发项目的管理流程，供参考！

研发项目的管理流程 篇1

1目的

根据公司新的组织结构，明确公司产品开发流程，建立、健全公司项目管理机制，明确项目经理、项目组成员、辅助部门职责。

本流程强调过程控制、文档先行、明晰责任，使产品开发逐渐形成程序化、制度化的运作，即由程序决定个人在每个步骤中的权威，“人人尊重程序”。使产品能够按照预定的成本、进度、质量完成。

2适用范围

本程序适用于公司所有项目。

3职责划分

3.1 项目经理职责

1)负责项目的整体规划、协调和控制，项目团队的组建和管理，客户事宜的协调处理等，保证项目按时、按质完成，提高客户满意度。

2)项目经理直接对项目的成败负责。

3.2 项目工程师职责

1）负责引导项目组按公司相关流程对项目进行开发。

2）负责项目的日常事务的协调处理，包括内部外部信息反馈、项目文件的处理等。

3）负责辅助项目经理对项目进行管理。

4）负责对项目的状态进行客观记录，作为项目组的考评依据。

5）负责对项目的风险进行预警，提请项目经理进行处理。

3.3 项目小组成员职责

负责按时、按质完成开发阶段相关工作，并进行有效的沟通和反馈。

4项目的过程控制与管理

项目过程控制的唯一目的是按时、按预算开发高质量的产品，保证项目不陷入混乱状态，明确项目的开发阶段、开发规则、开发进度和资源配置等管理方法，提高产品设计的成熟度。

4.1 项目开发阶段管理活动

4.1.1组建项目团队

1)项目立项后，由项目经理根据产品设计定义提出人力资源需求，和硬件、软件、结构、采购、品质等职能部门申请人员，组建项目小组。

2)项目小组成立后由项目工程师汇总，发布正式邮件通知项目小组成员及相关部门，并召开项目启动会议。

4.1.2项目进度管理

1)项目正式启动后，由项目经理及项目工程师根据立项通知中的时间制作项目关键路径和项目总体计划，和项目小组成员讨论后正式发布。（对于衍生机型可以仅做项目关键路径）

2)在项目进行过程中，若出现任务延迟，责任工程师需提前通知项目经理和项目工程师，并同时提交延迟原因及延迟时间，项目经理和项目工程师需根据情况对项目进度及计划进行调整，并需对延迟做适当记录，作为项目小组考核依据。

3)项目计划为动态计划，在项目开展过程中，需根据项目实际进程情况及时调整，以正确的反应项目情况。较大范围的时间调整，需提交公司审批。

4.1.3项目任务分配

1)在项目立项初期，项目经理根据产品的设计需求对项目小组成员进行主要责任模块工作分配。

2)在项目进行中，项目工程师根据项目进展情况按阶段提醒项目小组成员。

4.1.4项目会议召集

1)在项目进行过程中，项目经理或项目工程师应按阶段召开项目会议，定期审核项目进程。

2)对于突发事件，项目小组成员均可临时召开紧急会议进行商讨。会议参与人员可根据项目实际情况确定。

3)项目工程师应记录每次会议内容，以会议纪要形式或邮件形式通知与会人员。

4.1.5项目周报、总结编制

1)为保证公司相关部门人员和项目小组成员及时了解项目进展情况，以便更好的协调配合，项目工程师每周根据项目进展情况编制项目周报，由项目部汇总发放公司内部。

2)为更好的积累项目经验，项目量产前项目经理应调动项目小组成员参与编制项目总结，对项目过程中成功和失败的事项做汇总。

4.1.6项目文档整理归档

1)项目组成员应及时提交项目文档给项目工程师和项目经理，对于需签字审核的资料由项目工程师协助处理，项目工程师根据公司项目文档密级程度及时安排将文件发放给内部相关人员或客户。

2)项目阶段资料及发放范围请参考《项目文件密级发放范围清单》。

4.1.7项目小组信息沟通协调组织

项目组应定期组织协调活动，增加小组成员内部沟通，保证信息传递的流畅性，加强项目小组向心力和凝聚力，确保项目按时、按质完成。

4.1.8项目阶段评审

对产品开发各阶段关键工作实行评审，以便对研发过程实行更有效地计划和管理，提高各阶段工作的有效性，集思广益，保证设计出的产品满足客户需求，符合有关标准。

研发项目的管理流程 篇2

随着国家综合国力的不断增强，为推动科技创新、增强各行业的研发实力，国家拨款资助企业进行研究开发和科技创新，以推动科技成果产业化发展；许多大中小型企业单位也承担了大量的科研课题，因此，企业科研经费的核算及管理也尤为重要。

企业的项目研发经费核算主要包括国家拨入经费的核算及企业研发经费的核算两方面。

一、国家拨入经费的核算

国家拨给企业的科研经费，属于政府补助，按照新的《企业会计准则第16号——政府补助》中规定的会计处理方法进行核算。政府补助有两种会计处理方法：收益法与资本法。收益法是将政府补助计入当期收益或递延收益；资本法是将政府补助计入所有者权益。

企业取得的、用于购建或以其他方式形成长期资产的政府补助属于与资产相关的政府补助，应当确认为递延收益，并在相关资产使用寿命内平均分配，计入当期损益。但是，按照名义金额计量的政府补助，直接计入当期损益。国家拨的除与资产相关的政府补助之外的政府补助，属于与收益相关的政府补助，其相关规定如下：

（一）用于补偿企业以后期间的相关费用或损失的，确认为递延收益，并在确认相关费用的期间，计入当期损益。

（二）用于补偿企业已发生的相关费用或损失的，直接计入当期损益。

二、企业研发经费归集与核算

企业研发经费主要是指项目在研究与开发过程中所发生的.所有直接费用和间接费用。一般包括：人员费、设备费、能源材料费、试验外协费、技术引进费、差旅费、会议费、知识产权保护费、管理费和其他相关费用。

实际中，企业研发经费在归集与核算上存在一定的困难及问题，根据具体情况及经验，对科研经费核算及管理提出方法及建议进行探讨。

（一）研发经费归集与核算存在的问题

对于科技型企业，既从事生产经营活动，又从事科研活动，在费用划分上会存在一定的困难，主要有如下问题：

1、研发经费的范围难以界定

由于缺少一定的沟通，企业科技研发部门的人员与财务人员对研发经费范围的认识未能统一，财务人员对经费开支范围的认识会有一定限度，未能按照研项目预算书中研发经费的明细进行明细科目的设置；此外，企业科研经费缺乏规范统一的管理，科技研发部门与财务部门勾通脱节，都会影响研发经费的范围的划分。

2、生产成本与科研成本难以划分

对于企业的一些部门既从事研发活动，又进行产品的中试制生产活动，这就为企业的生产成本与科研成本的划分带来了一定的困难。

根据国家及各省市的项目经费管理办法，企业承担的大量科研课题，需要配比一定的自筹经费，特别是如果承担的是国家产业化项目或重大支撑项目，国家下拨的科研经费数额较大，而自筹经费的比例也较大，为满足课题审查的要求，科研成本会挤占生产成本，造成生产成本与科研成本划分不实，或带来高额利润及较高的所得税收，且企业也会有人为调整利润之嫌。

3、承担多个科研课题费用难以划分

根据国家科研项目经费管理的相关规定，国家拨入的科研经费应专款专用，科研项目应单独建账，各项目的科研经费及研发支出单独核算。企业的一个研发部门或一个研发人员如同时承担多个科研课题，发生的人员费、设备费、能源材料费用在各课题之间难以划分。

（二）企业项目经费核算及财务管理的探讨

对于既从事生产经营活动，又从事科研活动的科技型企业，在项目经费核算及财务管理中的一些建议及方法。

1、制定企业自身的规范统一的科研经费管理办法

参照国家及省有关的科研经费管理办法，结合企业自身的实际情况，制定规范统一的科研经费管理办法，以制度对承担项目的部门和进行经费核算的财务部门及相关人员加以规范和约束。在管理办法中不仅可以界定经费的范围，还可对经费的预、决算、使用等进行相关规定。

2、不断完善科研经费核算的财务体系

进一步完善科研项目预算、决算的财务核算体系，财务部进行科研经费核算，应按项目预算书中科研经费的预算明细进行研发支出科目及明细科目设置，运用金蝶或用友等财务软件的项目辅助核算功能，对企业承担的各项目进行单独核算；也可通过账表建立项目的辅助明细账，对各科研项目单独核算。科研成本项目结题后，进行项目经费决算。在项目执行期对项目经费应进行审查监督，加强经费开支的监督与经费成本的控制。

3、加强财务部与科技部间的勾通与协作

企业的财务部与科技部应分工协作，相互配合，科技部对企业研发部门承担的各个科研项目进行管理，财务部对国家拨款及企业的研发经费进行核算；由于科技部专业技术性强，应及时提供财务部项目的相关信息，如项目的类别、性质、项目执行期、项目的承担人及项目预算书中经费开支明细等，还对各个项目的经费开支是否合理进行监督和审批；财务部可依据科技部提供的相关信息，按项目建立各明细辅助账进行经费核算，对研发部门报销的原始单据进行财务方面地审核、记账。

4、企业项目经费核算的一些方法

企业研发经费包括直接费用和间接费用，应按照科研经费范围进行归集核算，具体方法如下：

（1）按照受益对象进行分配

企业按“谁受益谁分摊”的原则，对成本费用按受益对象进行分配，如耗用原材料，根据领料单上领用的部门，生产部门领用的记人“生产成本”，研发部门领用的记人“科研成本”，同时科研领用已进项抵扣原材料应作进项税额转出。企业承担的科研项目单独建账核算，财务应按受益对象将费用归集到各研发部门承担的各个科研项目的明细科目中。

（2）按一定合理比例进行分配

企业的一些生产及研发费用在实际中难以划分的，可按一定合理比例进行分配，如企业生产部门与研发部门以及研发部门承担的各项目共同耗用水电费，难以划分，可按一定合理比例进行分摊，但分摊方法一经确定不得随意变更。

企业的一个研发部门或一个研发人员如同时承担多个科研课题，设备使用费，可按一定合理比例进行分摊；承担多个课题人员费可按工时即人员从事科研活动的时间来进行分摊。

（3）间接费用可按相关性原则进行分摊

企业科研活动发生的间接费用，如管理费、房屋占用费等，可按经费收入或研发支出的一定比例进行分摊。

以上就是重庆云诚科技小编分享贡献者：（▲太阳想着月亮）分析的关于“研发项目的管理流程”的问题了，不知是否已经解决你的问题？如果没有，下一篇内容可能是你想要的答案，下面继续教妳下文用户【顺姐财姐】分享的“如何做好新产品开发管理”的一些相关疑点做出分析与解答，如果能找到你的答案，可以关注本站。

如何做好新产品开发管理

本文贡献者：【顺姐财姐】 ，解答(产品开发网站)的问题，如果问题解决，可以关注本站！

优质回答规范新产品的开发（含二次开发、升级）流程，提高产品开发效率，提升管理水平。明确各个职能部门的相关责任与工业，使得新产品的开发研制以及批量生产能为公司产生相关的经济利益，新产品必须符合市场的需要，跟上市场的步伐，不被市场淘汰。适用于所有立项新产品的设计开发各阶段或过程。产品中各个工装或组件的改变，组装流程合理化改变。

1、客户中心协助各开发部负责新产品设计输入的制定，并负责按规定时间完成新产品设计输出的确认及交付后在客户处的试用确认及反馈。售后人员协助模拟现场使用的验证确认。

2、客户中心、战略与监管部负责对一些重点新项目前期的市场调研及市场分析，协助前期的市场开拓，收集有关的产品的动态信息，进行产品的市场定位分析，确保产品以最快抢占市场。

3、仪表开发分部负责新产品设计方案（含输入、输出文件）制定及会签，并定期（以周报、月报形式）反馈新产品开发进展情况，对重点产品进行定期会议，并形成记录，确定落实时间，对产品的特殊工艺及加工要求(如材料和器件，焊接组装，调试，检验工艺等）加以明确规定。

4、供应链管理部负责开发既定物资（各开发部专项自主开发所需的部分采购物资除外）的采购，负责安排新产品制做生产，对新产品信息的落实监督，参加对新产品模具（物料）的设计（选用）评审。

5、传感事业部、仪表事业部、机加工事业部负责新产品的专区建立及新产品试制及相关信息反馈。

6、机加工事业部负责对弹性元件及相关附件、工装夹具等的加工，负责产品加工工艺的编写，加工过程的质量问题监督、管理、反馈、落实等。1.首先，机械加工工艺卡片，不是一个非常严格的法律文件，只是一个组织生产的技术文件，不是要求实际生产来适应工艺卡片，而是要求工艺卡片提出一个可能的最佳方案。必须按各企业具体的实际情况，如设备、习惯等诸多因素优化和适应。 2.一般把工序定义为：工件在一个工位上被加工或装配所连续完成所有工步的那一部分工艺过程，叫工序。 3.我们实际上不必死抠字眼，在一台机床上、一次装夹，能完成的工作内容，就写在一个工序内。 4.你说的例子，不知是否是在同一机床上，一次装夹后完成的二个端面。如果是的，你的想法有道理的，应该写在一个工序内。 5.如果是同一台机床，要二次装夹。可以写在一个工序内。要写成二个工序也可以（勉强）。 6.或者虽然都是铣端面，但是有可能要在二台机床上完成，如大批量生产、流水线等。那么应该写成二个工序。

7、传感事业部负责传感类工业文件的编制，仪表事业部负责仪表工业类文件的编制，并参与新产品的评审。

8、品管中心负责研发所需物资的检验或协助检验，并参与新产品试制结果评审，负责相关试验及产品相关认证工作及评审，处理新产品所用通用工艺类出现的问题。

9、财务审计部负责新产品平均销售毛利率的统计反馈，进行评审阶段的成本预算。

10、项目负责人负责整个开发流程的跟踪与协调反馈，进行评审阶段的成本预算。

11、工业设计负责对产品的外壳、结构、包装物设计、协调及落实工作，包括VI设计评审。

12、技术管理部项目跟踪人员负责协调和督导开发计划的执行和各个阶段的评审，经理执行考核权。

13、技术管理部负责设计输出的有效技术文件的发放、回收，并负责技术文件的管理，负责新产品项目评审（含立项、结项）中其他部门会签的组织、跟踪。应该加强技术管理部的责任心以及责任感，加大和加强核心的技术文件的保密工作，对文件的发放和回收建立相应的管理制度，明确文件发放和回收的流程。

14、研发技术总监、技术经理负责协调和督导开发整个阶段的最终评审，应对整个研发阶段进行全程的监督和管理，对各阶段产生的问题进行解决，对各种图纸和文件应该要非常重视，进行相应的保管以及保护。

以上就是重庆云诚科技小编解答(顺姐财姐)回答关于“如何做好新产品开发管理”的答案，接下来继续为你详解投稿用户（诗情诗意湿人心）贡献“产品经理如何管理项目进度”的一些相关解答，希望能解决你的问题！

产品经理如何管理项目进度

本文贡献者：【诗情诗意湿人心】 ，解答(产品开发网站)的问题，如果问题解决，可以关注本站！

优质回答产品经理如何管理项目进度

一个需求下来，产品、设计、开发、测试都评估了时间。下面是我为大家带来的关于产品经理如何管理项目进度的知识，欢迎阅读。

产品经理为什么要管理项目进度

大公司可能会有专门的项目经理去进行项目进度的把控，初创型的小公司可能是CTO兼任，但是CTO可能在开发的过程中为了尽快上线而砍需求，导致最后做出来的东西与设想不一致。一个项目，有明确的开始和结束时间，有明确的质量监控和要求，有明确的投入和产出预算，这些是项目管理的核心。但也应该是产品经理的责任——如果产品经理不考虑时间，怎么能够按时上线产品如果他不关注质量，怎么能够推出受用户欢迎的产品如果他不考虑投入产出比(这个恰恰是很多技术出身的产品经理最不以为然的)，就有可能浪费公司大量的人力、物力和时间。

产品经理如何管理项目进度

1拒绝业务频繁的更改和插入需求

市场部门今天提出一个需求，过两天感觉成本可能会有点高，需要改一下规则;老板今天冒出一个想法觉得这个不错，需要做一下，明天又有一个新的idea要加上。这个时候你作为产品经理就需要动之以情，晓之以理的说服业务部门。你可以说：“1、你的一个小小的规则变动可能导致技术之前做的功夫全部白费，打击士气，丧失技术对你的信任，说不好还需要买个人身保险。2、如果这样变化的话，可能会导致整个项目延期，无法及时上线，你看你是否能够接受”。

对于老板插入的需求你可以说：“您提出的这个需求很好，很符合我们的实际，为了不拖延项目进度，可以在下一版本进行规划。”你还可以用数据来说服老板，暗示他提的这个需求和我们现在的实际情况不符。

总之一个原则就是产品项目进入开发阶段以后就不要再频繁变更和插入需求。

2可以提前规划一两个版本

产品的迭代是有一条循环的流水线的：需求发掘-版本规划-原型策划-原型评审-UI 设计-开发-测试-发布。一般而言，为了效率最大化，我们都会争取做到相邻的'两次迭代之间能够无缝对接。也就是流水线上每一个环节的人在完成了当前版本的工作后，就能立即执行下一个版本的需求。

产品提前规划有个好处就是当你觉得技术在当前版本开发有余量的情况下，可以将之后版本的需求拿到当前版本进行开发。

为什么不提前规划5-6个版本一般来说一个月迭代两个版本已经算快的了，提前规划5-6个版本，就提前把3个月以后的事情规划了，互联网瞬息万变，这样规划显然是跟不上市场变化的。

3明确每个版本迭代的目标

每个版本迭代都是有目标的，例如互联网电商产品的目标可以分为：拉新、留存、转化、销售。所以你规划的时候就要考虑你这个版本的主要目标是这四个当中的哪一个。

这样做的好处就是在你项目时间不够，需要做出取舍的时候，能够轻易的做出取舍。例如：资本寒冬的时候，推广成本居高不下，这个时候你下个版本的主要目标是留存，那么当你项目实现不了，需要砍需求的时候，你就可以把不相关的需求砍掉，确保你的项目顺利上线。

4、MVP原则

最小化产品原则需要你在规划版本的时候考虑产品功能的延展性，需不需要在一个版本里面把所有的功能都做完，可不可以分几个版本迭代来实现。例如你规划一个金融社区，前期是不是可以只做用户单点评论功能，在以后的版本再做用户和用户之间的互动。

最小化产品原则不仅可以快速验证市场，同时也能更好的控制项目的开发周期。

5产品经理不要频繁变更需求

很多时候产品经理在规划产品的时候对异常情况没有考虑清楚，很多情况都没有考虑到，导致技术人员在开发的时候需要不断地找产品经理确认，无形中增加了沟通成本，延长了开发周期，尤其在沟通不顺畅的情况下。

这就要求产品经理不要急着出文档去开发，一定要深思熟虑，考虑周全。这样做有两个好处：

· 增加在开发人员心目中的威信，更利于在工作当中的沟通

· 开发过程中你会很轻松，不会有开发人员不断地找你确认需求，有利于项目的快速进行。

6制定明确的项目管理计划

第一，需要明确目标。项目什么时间封包、什么时间上线要有一个一致的目标;第二，制定详细计划。有了明确的目标以后就需要制定开发计划。产品出需求需要多久、设计需要多久、开发需要多久、测试需要多久，出一个时间节点。

这样做有三个好处：

· 这样会给各个部门一个压力。

· 同时当你老板问你项目进度的时候你也有地方可查询。

· 你自己对项目进度也有一个大概的了解。

7对开发成本有所了解

上面提到产品经理要制定项目管理计划，如果产品经理对开发成本不了解的话很容易被开发忽悠，导致开发的周期过长。对技术的了解，有利于和程序员进行沟通，减少开发过程中的沟通成本。同时对技术的了解，有利于在产品规划的时候了解技术的实现成本，做到规划有的放矢。

对开发技术的了解当然越精细越好，如果达不到专家程度，至少也要达到半骨灰级的程度。

8项目进度的Review

项目进度计划做好以后，把项目分配给每个人，但是你不能保证每个人都能在时间点之前完成任务。产品经理可以每天举行几分钟的站立会议，了解一下项目的进度，是否会有延期。如果延期，原因是什么如果是不可抗因素，则重新评估开发的进度计划;如果是可抗的因素，则要求在后续想办法赶上原计划的进度。

如果不实行每天的站立会议，可以分为两次review。第一次review主要看进度是否跟的上，如果跟不上是及时调整还是需要加把劲追赶。第二次review主要是是评估哪些问题可以暂时搁浅，哪些问题必须解决。

在和成员沟通进度时，尤其是在他们没有按时完成的时候，不要斥责他们为什么没有按进度完成，要帮助他们解决问题。别人尊重你，你就是PM。别人不搭理你，你就只是一个P。

9敏捷开发的PRD文档

我这里所说的敏捷开发的PRD文档是指原型+标注形式的文档。说实话，你写的冗长的word文档不仅耽误你自己的时间，开发也不一定会看，即使看了，也不方便。开发一般直接照着产品原型来开发，这个时候就需要你有一个敏捷开发的PRD文档。

敏捷开发的PRD文档包含版本迭代历史、功能list、异常情况的说明、全局结构图和重要的流程图、第一次出现的名词解释，这些不能少，否则你的PRD不是一个完整的文档。

10良好的沟通

项目成员包含设计、开发、测试人员等，你需要和这些人进行良好的沟通，和设计人员沟通你要有感性思维，有审美能力;和开发人员沟通，你需要有技术的逻辑思维;测试人员一般比较严谨，和测试人员沟通你需要有严谨缜密的思维。

和他们沟通项目进度的时候，如果你让成员不必为他所说的话负责任，你就能得到负责任的回答。如果把自己和工程师当成上下游的关系，把工程师对工期的估计当作对自己的承诺，“30天才能给你”“不行，我15天就要”这不是沟通，这是对立面的谈判。道已错，追求术有什么用

真正有效的办法，是让彼此间的沟通，永远不会成为日后扯皮时的证据。这样才有利于拿到最真实的信息，方便做正确的判断。

11使用团队协作工具

工欲善其事，必先利其器。良好的团队协作工具能够减少团队成员之间的沟通成本。比如说通过统一沟通渠道从而节省时间、避免重复沟通，自动同步信息等等。市场上的团队协作工具不少，找一个适合自己团队目前状况的，团队成员大多数都用过的。因为项目协作工具大同小异，基本上可以满足你的团队协作需求。

12有变化及时沟通

项目在做的过程中难免会出现变化的地方，变化不可怕，可怕的是变化之后其他成员不知道。你试想你更改一个需求，技术不知道，技术还是按照之前的需求进行开发，等快开发完成以后，技术知道需求变了，会不会有杀人的冲动

其次能当面沟通就别打电话，能打电话就别发邮件，一切以沟通高效为主。

人少的时候，同步变化其实不是什么困难的事情，但人多的时候就有难度了。虽然很多协作工具都有文档更新通知，或者文档本身就有修改记录。但即便如此，也会有很多人忽略这些变动。在同步变化上，除了确保文档及时修改、告知相关设计师、工程师和测试人员以外，还可以单独召集各平台的 leader 进行简单的站立会议，提醒其确认变更是否已安排执行，同时也相当于交接了监管的责任。

;

关于[产品开发网站]和[产品开发项目管理]的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。

推荐文章：

管家婆一句赢钱料图

两肖两码准

今期香港挂挂牌生肖表

小鱼儿特马站

平心静气打一生肖数字

马会传真2019特马

管家婆三十码

管家婆登陆官网

u7金牛版

平特一尾什么意思