今天我们来聊聊[基础优化],以下3关于基础优化生产的开展形式和组织方式?的观点希望能帮助到您找到想要的结果。
关于企业结构、组织结构极其优化的相关问题
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优质回答企业结构与企业组织结构是一回事，只是称呼不同而已。企业组织结构指的是对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。 是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。
组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。
经典企业结构形式有
1、直线制直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。2、职能制职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担.但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。3、直线－职能制直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。直线－职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用高层领导出谋划策。4、事业部制事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年中国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。 企业结构优化在对企业进行组织结构优化时，我们通常会分为三大部分进行开展。通过企业组织结构建设的优化，最终达到企业科学系统化的管理思维模式。第一，要以组织机构的稳定性过渡或稳定性存在为前提：稳定现时的经营生产管理活动;设置的组织机构具有一定时期的稳定性;能将旧的机构平稳过渡到新的机构;人员的岗位调整能顺利平稳过渡到新的部门和岗位;不适应的原有岗位人员能平稳的离职，不会因为个别人员的离职而给企业带来负面影响，不会因为个别人的离职带走人员，导致员工对企业产生没有信心的思想变化。稳定性是否具备取决于部门优化调整时的设立是否做到了“ 三适”：适应：是否适应企业发展需要和管理科学的基本要求。企业的规模、企业产品的市场占有率是否产生了内在的调整需求，一般的表现标志是：尽管企业规模扩大、人员增加，但企业效率提升不匹配，企业内部不协调、推诿的事情经常发生，内部协调工作经常需要上级领导来协调。原有部门、岗位不能适应企业的发展和生存的需求，部门经理、岗位人员明显感到工作不知为何为、不知为谁为、视而不见麻木无为、消极或积极乱为。适时：企业是否到了不调整就不能取得更好效果的时间;是否在恰当的时机里进行调整或优化;是否在适当的提前量(相对于企业管理水准、人员心态、人员素质等)下进行;是否会因为机构调整长时间打乱企业的原来正常的经营生产秩序;是否能有助于企业在今后的发展中踏上新的起跑线;是否能促进快速提升经营业绩、管理水准;是否具有“ 退半步， 进一步或进两步”的效果等等。适才：是否有合适的人员或机构来优化调整;是否能广泛发现能为公司所用的人才;是否能最大限度发挥现有人才的作用;是否发掘现有人才的潜力。是否能引进企业的人才等等，总之，是否能最大限度合理地使用人力资源。第二，要分工清晰，有利考核与协调。在现有基础上改进不协调的组织关系，预防和避免今后可能存在的摩擦关系，优化的表现结果应该是部门职能清晰、权责到位，能够进行评价和考核，部门间的管理联系、工作程序协调，公司的管理制度能有效实施。第三，部门、岗位的设置要与培养人才、提供良好发展空间相结合。优化调整部门和岗位时，既要不考虑现有人员，又要综合考虑人员;不能为了照顾人情关系，设立人情部门或岗位;同时，又要综合考虑现有人员的品行、企业发展所需要的能力和潜力等，在对品行有保证，具有风险小的培养价值的前提下，有意识地将部门、岗位和人才培养相结合，“企业是个人的发展平台”的观念通过具体的员工在部门或岗位的就职得到体现。[
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什么是生产组织形式？
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优质回答生产组织形式是指生产者对所投入的资源要素、生产过程以及产出物的有机、有效结合和运营方式的一种通盘概括，是对生产与运作管理中的战略决策、系统设计和系统运行管理问题的全面综合。不同的经济时代由于生产模式的不同，导致生产组织形式也有所不同。
扩展资料
组织形式的类型
1、成组生产
它把许多各不相同，但又具有部分相似的事物集中起来统一加以处理，以达到减少重复劳动、节省人力和时间、提高工作效率的目的。成组生产的基本思想是用大量大批的生产技术和专业化方法，进行多品种、中小批量生产。
因为它通过零件分组，减少每个工作地加工的零件种类，扩大了零件生产批量，提高了专业化程度。这就使单件小批量生产企业，能够采用先进的工艺方法，高效率的自动机床和数控机床。
机床可以成组布置，使用成组夹具，按成组零件编制工艺，各组零件都在各自的成组生产单元和成组流水线内加工。这样就有利于生产管理和提高经济效益，使复杂的单件小批生产，达到简单化、专业化、标准化。
2、准时化生产
JIT的最终目标即企业的经营目的是降低成本以获取利润。因此，JIT图通过彻底消除浪费来达到这一目标。所谓浪费，在JIT起源地丰田汽车公司被定义为:只使成本增加的生产诸因素，也就是说，不会带来任何附加价值的诸因素。
这其中，最主要的是生产过剩引起的浪费、人员利用上的浪费以及不合格产品所引起的浪费。为了排除这些浪费，就相应地提出了适时适量生产、弹性配置作业人数以及保证质量这样的课题。
参考资料来源 百度百科-生产组织形式
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生产的组织形式有哪些
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优质回答成组生产
它把许多各不相同，但又具有部分相似的事物集中起来统一加以处理，以达到减少重复劳动、节省人力和时间、提高工作效率的目的。成组生产的基本思想是用大量大批的生产技术和专业化方法，进行多品种、中小批量生产。因为它通过零件分组，减少每个工作地加工的零件种类，扩大了零件生产批量，提高了专业化程度。这就使单件小批量生产企业，能够采用先进的工艺方法，高效率的自动机床和数控机床。机床可以成组布置，使用成组夹具，按成组零件编制工艺，各组零件都在各自的成组生产单元和成组流水线内加工。这样就有利于生产管理和提高经济效益，使复杂的单件小批生产，达到简单化、专业化、标准化。
准时化生产
JIT的最终目标即企业的经营目的是降低成本以获取利润。因此，JIT图通过彻底消除浪费来达到这一目标。所谓浪费，在JIT起源地丰田汽车公司被定义为:只使成本增加的生产诸因素，也就是说，不会带来任何附加价值的诸因素。这其中，最主要的是生产过剩引起的浪费、人员利用上的浪费以及不合格产品所引起的浪费。为了排除这些浪费，就相应地提出了适时适量生产、弹性配置作业人数以及保证质量这样的课题。
1.适时适量地生产。对于企业来说，各种产品的产量必须能够灵活地适应市场需求的变化，否则由于生产过剩会引起人员、设备、库存费用等一系列浪费。因此，利用看板管理实施适时适量生产，只在市场需要的时候生产市场需要的产品。
2.弹性配置作业人数。在劳动费用越来越高的今天，降低劳动费用是降低成本的一个重要方面。达到这一目的的方法是“少人化”，即根据生产量的变动，弹性地增加各生产线的作业人数，以及尽量用较少的人力完成较多的工作。
3.质量保证。一直以来，质量与成本之间是一种负相关关系，即要提高质量就要花人力、物力来加以保证。但在JIT中，通过运用自动化方法将质量管理贯穿于每一工序之中来实现提高质量与降低成本的一致性。
计算机集成制造
计算机集成制造(CIM)1973年，美国约瑟夫·哈林顿（Joseph Harrington）博士首次提出CIM—“计算机集成制造”理念。它的内涵是借助计算机，将企业中各种与制造有关的技术系统集成起来，进而提高适应市场竞争的能力。经过近20年的时间，不同的开发者和计算机公司有不同的侧重，因而提出计算机集成制造系统(CIMS)的模式各有不同的内涵和外延。CIMS是以系统工程整体优化的观点，利用计算机、制造技术、通讯技术、管理技术、自动控制和网络技术等多种技术，将制造企业从市场预测、接受订货、产品设计制造、生产管理、销售直到售后服务的全过程中的信息进行统一处理，并对所属的各个子系统的功能进行集成，实现企业的总体优化。CIMS的核心在于集成，不在于技术上的集成，更不是追求无人化工厂，而是适应现代经济发展需要的新兴生产方式与管理模式。这种模式强调人、管理技术、信息技术和生产技术的集成。通过集成协调企业的各种功能，最大限度地加快物流、信息流和技术流等，从而使企业快速满足市场的需要，提高经济效益，增强企业竞争能力。
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